SEZIONE I

DEFINIZIONE E RUOLO DEL SISTEMA CONTROLLO DI GESTIONE

Art. 1

Il termine “controllo” è quì inteso nel senso anglosassone di “guida o governo”.

Associato al termine “gestione” assume il significato di meccanismo operativo finalizzato al governo ed alla guida razionale della gestione dell’Azienda sanitaria inserita nell’attuale contesto economico sociale.

Ciò avviene attraverso la verifica dei risultati, rendimenti, della corretta ed economica gestione delle risorse, dell’imparzialità e del buon funzionamento dell’azione amministrativa, nonché della qualità dei servizi.

Lo stile con cui si intende sviluppare ciò è quello detto”partecipativo”, la cui caratteristica principale è quella di attribuire potere, a ciascun responsabile aziendale, di partecipare alle decisioni.

Lo scopo è quello di coinvolgere tutti al fine di accrescere le motivazioni, favorire l’integrazione ed evitare, possibilmente, le “crisi di rigetto” del CdG stesso.

Art. 2

All’interno dell’Azienda viene istituito l’Ufficio Controllo di Gestione che, ai sensi dell’art. 4 della legge 286 del 1999, assorbe i compiti propri del Controllo di Gestione precedentemente esercitati dall’Ufficio di Controllo Interno.

Dipende in via diretta ed esclusiva dal Direttore Generale.

Per motivate esigenze, legate all’impossibilità di reperire o riconvertire professionalità interne, l’Azienda potrà avvalersi di consulenti esterni, ad integrazione dell’attività del servizio, esperti in tecniche di valutazioni e nel controllo di gestione, nominati dal D. G. in base alla Vigente normativa. Regolamento Controllo di Gestione

Art. 3

Presso ciascun presidio o distretto o dipartimento potrà eventualmente essere individuato un referente incaricato di sviluppare, in accordo col dirigente del Servizio CdG che lo coordina, tutte le analisi, le procedure per il controllo complessivo della gestione di quell’area specifica.

Art. 4

Il CdG si avvale, là dove esiste, del sistema informativo aziendale 4SIA7 e di tutti i supporti informatici che rilevano dati comunque utili per il CdG relativamente sopratutto ai Budget gestionali, alle risorse impiegate e ai risultati conseguiti in termini economici, quantitativi e qualitativi.

Il flusso dei dati, per tipologia e cadenza, deve essere codificato dal responsabile del CdG, in accordo col responsabile del SIA, sulla base delle esigenze dell’ufficio stesso.

Là dove non esiste un SIA strutturato o a regime, nel periodo transitorio fino alla sua realizzazione, il Responsabile provvederà a progettare un sistema di rilevazione dei dati compatibile con i mezzi esistenti.

SEZIONE II

LA STRUTTURA ORGANIZZATIVA DEL CONTROLLO DI GESTIONE

Art. 5

La struttura organizzativa è fondamentalmente costituita dall’insieme (Piano) dei CdR e dall’Unità Operativa preposta al CdG, a sua volta organizzata in diverse sub-strutture coincidenti con i diversi strumenti e le diverse funzioni del CdG stesso, e dal Responsabile del CdG identificato eventualmente anche come “Controller”.

L’esigenza di tale tipo di gestione porta necessariamente ad un bisogno di delega destinato ad aumentare nel tempo.

Il processo di decentramento delle responsabilità porta necessariamente, attraverso l’organigramma aziendale, alla stesura della “mappa dei CdR”.

Tale atto è fondamentale e propedeutico in quanto consente di individuare con precisione “chi” controllare e nell’ambito di “quale area”.

Conseguentemente sarà possibile assegnare obiettivi specifici ai singoli responsabili in aree precise di risultato, onde consentire successivamente valutazioni oggettive a cui agganciare un valido sistema premiante basato sia sul riconoscimento economico che su quello relativo al prestigio professionale.

Il sistema dei CdR (e dei Cdc) dovrà tenere conto della possibilità di articolare le responsabilità su quattro livelli (livello nazionale, livello di microarticolazione organizzativa, livello di struttura complessa, livello di struttura semplice) sempre che siano soddisfatti i seguenti requisiti minimi per individuare una struttura come CdR:

- omogeneità delle attività svolte

- significatività delle risorse impiegate

- esistenza di uno specifico responsabile della gestione e del risultato

A questi, anche per l’individuazione dei CdC, andranno affiancate altre discriminanti che tengano conto di variabili:

- Strutturali: presidio, distretto di base, residenza sanitaria, ecc.

- Funzionali: aree omogenee di attività tipicamente sanitaria, amministrativa, ecc.

* Territoriali: soprattutto in funzione di aree geografiche al fine di avvicinare la gestione dei luoghi dove vengono generati i bisogni.

Art. 6

La responsabilità verrà attribuita:

1) a livello aziendale: si tratta del budget generale d’azienda ed è determinato dalla somma dei budget relativi alle macroarticolazioni organizzative, integrato al budget della Direzione Strategica e degli organismi di staff (ognuno con le sue responsabilità) nel quale sono evidenziati i progetti aziendali; Il Direttore Generale è responsabile del Budget Generale dell’Azienda.

2) a livello di macroarticolazione organizzativa: con tale termine ci si riferisce ad un’aggregazione di strutture complesse autonome Regolamento Contrllo di Gestione coordinate da un responsabile.

Di seguito si fa riferimento a questo livello di responsabilità con il termine Centro di Responsabilità di livello A (CdR A).

Il budget di CdR di livello A è definito dalla somma dei budget di unità operativa integrata dagli obiettivi/progetti gestiti direttamente dal livello superiore.

3) a livello di struttura complessa autonoma: di seguito si fa riferimento al presente livello di responsabilità con il termine Centro di Responsabilità di livello B (CdR B).

Il livello B rappresenta un livello più analitico, auspicabile, rispetto al quale viene predisposto, negoziato e formalizzato il documento di budget.

4) a livello di struttura semplice (a valenza distrettuale/dipartimentale o nell’u.o.): di seguito si farà riferimento al presente livello di responsabilità con il termine Centro di Responsabilità di livello C (CdR C).

Tale livello può comprendere sia le strutture semplici a valenza distrettuale/dipartimentale che quelle a valenza nell’u.o.

Tali strutture potranno essere considerate ai fini del Budget solo nel caso in cui ad esse corrisponda una precisa responsabilità e l’assegnazione specifica di risorse (umane e tecniche) a fronte delle quali possa essere negoziato un risultato o obiettivi precisi rispettivamente con i responsabili di CdR di livello A e di livello B.

Art. 7

Tutti i CdR potranno poi essere individuati come:

- Centri operativi

- Centri produttivi (che producono servizi destinati ai centri operativi)

- Centri di servizi (Personale, Economato,

ecc.) che acquistano risorse per i bisogni dell’Azienda

- Centri di profitto, responsabile del primo e del secondo margine di contribuzione lordo, volto a coprire i costi di struttura e di funzionamento globale dell’azienda, fornendo un risultato economico

- Centro di costo, responsabili soltanto del costo dei fattori produttivi utilizzati dato che spesso la loro attività e difficilmente quantificabile come per i centri di servizi o di struttura. 

In sintesi il Piano dei CdR è l’elenco di tutte le strutture alle quali farà capo un Dirigente Responsabile per il quale vige il principio della responsabilità unica.

Tale dirigente, anche in riferimento alla graduazione delle funzioni dirigenziali, potrà appartenere:

a) all’area della Direz. strategica e/o allo staff

b) all’area delle macroarticolazioni organizzative

c) all’area delle strutture complesse

d) all’area delle strutture semplici a valenza dipartimentale

e) all’area delle strutture semplici a valenza nell’unità operativa (se rilevanti)

Tale piano è soggetto a verifiche periodiche

(almeno biennali) in funzione anche di modifiche istituzionali negli organismi componenti l’azienda oppure per revisioni organizzative interne.

Ad un CdR possono afferire CdR di livello inferiore o più CdC.

Per CdC si intende l’entità minima cui rapportare la produzione o il singolo fattore produttivo.

Anche il Piano dei CdC è soggetto alle stesse revisioni e con le stesse frequenze minime.

Art. 8

Il Controller

E’ generalmente il responsabile del CdG ed in genere dell’area di programmazione e controllo dell’azienda.

Occupa una posizione di staff.

Viene individuato fra i dirigenti dell’azienda in servizio, anche fuori ruolo, o, in carenza, di altra Pubblica amministrazione ovvero fra esperti esterni in funzione di provata capacità ed esperienza.

E’ quel membro dell’organizzazione che

- progetta, sviluppa e gestisce il sistema di controllo

- provvede ad implementare, far capire ed accettare tale sistema ai managers

- adatta il sistema alle mutevoli situazioni in cui l’azienda può trovarsi

- assiste il management attraverso le analisi delle informazioni sia in sede previsionale Regolamento Controllo di Gestione che a consuntivo

- deve favorire “l’orientamento agli utenti” di tutto lo staff amministrativo

- si assicura che ogni responsabile di Centro riceva le informazioni necessarie compatibilmente con la realtà del SIA e del sistema in cui opera

- aiuta i Responsabili di Centro ad individuare le cause degli scostamenti ed a correggerle

- stimola la comunicazione interna al fine di agire contemporaneamente sulle cause comuni che incidono sullo scostamento rilevato

- pur non potendo decidere, collabora alla pianificazione strategica della Direzione Aziendale

- coordina e stimola la collaborazione fra i diversi sistemi dello staff che, gestendo altri sistemi operativi (CED, Marketing, SIA, ecc.), possono incidere sul funzionamento del CdG

- assume un ruolo attivo nel momento di formulazione delle scelte aziendali, proponendole alla Direzione Strategica

- studia il business sotto ogni aspetto al fine di interpretare fattori esterni ed interni che potrebbero influenzarlo

- rigettando le tradizioni propensionali all’ispettorato, sviluppa un’alta propensione al cambiamento, alla comunicazione ed alla cooperazione in uno sfondo teso verso il futuro dell’azienda e verso la gestione stessa del cambiamento

- concorre, come previsto dalla circolare regionale, all’attività del nucleo di valutazione strategico e del collegio tecnico ai quali fornisce le informazioni utili per le valutazioni a carattere gestionale

- redige le relazioni periodiche ed annuali

relativamente al budget ed al CdG in genere.

SEZIONE III

LA SEZIONE TECNICO-CONTABILE DEL CONTROLLO DI GESTIONE

Art. 9

Definizione

La struttura tecnico-contabile del CdG è costituita dall’insieme organizzato degli strumenti informativi che consentono la raccolta, l’analisi e la diffusione delle informazioni per lo svolgimento del processo di CdG.

Tale struttura si avvale globalmente dei dati e delle informazioni che scaturiscono dalla contabilità economico-patrimoniale, dalla Contabilità Analitica, dal processo di Budget, dal SIA, dalla rilevazione analitica degli scostamenti.

Tale ultimo processo avviene per confronto tra i dati di budget ed i consuntivi relativamente a volumi di attività, ricavi, costi, risultati ottenuti e quant’altro ritenuto necessario al processo di controllo.

Gli scostamenti e le eventuali disfunzioni vengono segnalate dal Controller ai responsabili dei CdR ed al DG al fine di individuare le cause e predisporre gli opportuni correttivi.

In tale fase è fondamentale il ruolo del responsabile del controllo di gestione (ed eventualmente del controller), il quale si dovrà porre nel rispetto alle varie unità organizzative non come controllore di merito, ma come “consulente interno” al fine di supportare ed assistere i processi decisionali del responsabile di linea.

Nell’ambito di una organizzazione di tipo dipartimentale si provvederà ad individuare e/o a decentrare presso i CdR personale con competenze tecnico-contabili in materia di CdG.

Art. 10

Articolazione Interna e Strumenti Tecnici

Sono tecnici del CdG:

- Il Cruscotto Gestionale Direzionale

- La contabilità Analitica

- Il Budget

- La Reportistica

- Il Sistema degli Indicatori

- Il piano dei CdR e dei CdC

E’ assolutamente evidente che tali strumenti non sono elementi fini a se stessi, ma sono fra loro strettamente correlati

L’attivazione dei CdC e la relativa Contabilità analitica formano la base informativa per il Budget e per creare la varie famiglie di indicatori.

Le risultanze del cruscotto direzionale e dei consuntivi di budget diventano elementi per la nuova pianificazione e per i budget successivi oltre che per il controllo ai fini valutativi.

Sarà cura del Controller armonizzare tutti gli strumenti al fine di ottenere un risultato univoco. Regolamento Controllo di Gestione

Il Cruscotto Gestionale Direzionale ha lo scopo di consentire alla Direzione di tenere sotto controllo i dati principali di gestione dell’azienda.

Tali dati sono di riferimento anche per i responsabili delle strutture e vengono organizzati in sistemi di report diversificati in funzione del destinatario.

L’organizzazione della reportistica viene stabilita e concordata con il Controller che avrà cura di interpretare le esigenze della Direzione Generale, e delle UU.OO., traducendole in appositi report costituiti da una serie di indicatori mirati al monitoraggio di fenomeni normali e di fenomeni abnormi stessi.

L’aggiornamento del cruscotto deve essere mensile fermo restando che si potrà dare cadenza diversa ad alcuni dati.

L’efficacia dello strumento dipende in gran parte dalla tempestività del flusso informatico che dovrebbe avvenire, a regime, in tempo reale.

La contabilità analitica rappresenta uno strumento importante per la rilevazione di costi e di ricavi da attribuire, per competenza, in funzione di un piano ben preciso in base al quale vengono individuati i relativi CdC.

Attraverso una precisa procedura elaborata a cura del Controller si provvederà ad individuare il valore della produzione (DRG, tariffe, ticket, finanziamenti regionali, percentuale di quota capitaria, ecc.), a valorizzare i fattori produttivi (costi), a determinare i relativi margini di contribuzione lorda ed, eventualmente il risultato economico.

Il budget rappresenta la fase di arrivo nonché il punto di ripartenza del processo.

Tale processo specifico viene organizzato con apposito e separato regolamento.

SEZIONE IV

IL PROCESSO DI PROGRAMMAZIONE E CONTROLLO DI GESTIONE

Art. 11

Definizione

Il sistema CdG è un processo a carattere informativo-decisionale che investe il comportamento delle persone e dell’organizzazione.

Esso si fonda su procedure di raccolta, classificazione e valutazione di tutte le risorse impiegate da ogni CdR al fine di consentire diversi tipi di confronto e quindi l’innesco di meccanismi di correzione e di guida dell’intera azienda.

Art. 12

Condizioni per l’attivazione del processo

Il processo per essere attivato, necessita, in una struttura pubblica, di alcune condizioni necessarie:

- gestione per obiettivi (e non per atti)

- garanzia di autonomia gestionale ai dirigenti.

- chiarezza organizzativa (conoscenza precisa dell’oggetto e dei limiti della responsabilità)

- sistema premiante agganciato agli obiettivi.

Art. 13

Attivazione

Il processo di CdG è attivato dal Direttore generale che, ai sensi di quanto previsto dall’art. 4 comma 1 della legge n. 286 del 1999, e della legge regionale di riordino n. 43 del 1996 provvede, su proposta del Controller (o, in sua assenza, del responsabile del CdG), con appositi atti:

a) Individua l’unità responsabile del processo di CdG

b) Individua il Piano dei CdR, ed il responsabile di ciascun centro, a livello delle quali intende misurare l’efficacia, l’efficienza e l’economicità dell’azione amministrativa.

c) Definisce le procedure di determinazione degli obiettivi gestionali

d) Definisce l’insieme dei prodotti e le finalità dell’azione amministrativa

e) Definisce la struttura degli strumenti per la raccolta e l’elaborazione dei dati

f) Definisce le modalità di rilevazione e di ripartizione dei costi

g) Definisce gli indicatori specifici

h) Disciplina le diversi fasi del processo individuato i diversi soggetti che ad esso partecipano

Art. 14

Attività

Il Controller attraverso il CdG, la sua struttura tecnico-contabile ed i suoi strumenti:

- Raccoglie ed elabora i dati

- Trasforma i dati (attraverso una serie di ulteriori elaborazioni e con l’ausilio di indicatori specifici) in informazioni utili relativamente all’analisi degli scostamenti, all’efficienza nell’impiego delle risorse, alla produttività dei fattori operativi impiegati ed alla qualità dei prodotti e/o dei servizi erogati.

* Redige il rapporto annuale finale (da allegare a regime al bilancio di esercizio che sarà trasmesso alla Giunta Regionale) con il sistematico confronto fra i dati di budget e di consuntivo al fine di una valutazione degli eventuali scostamenti.

Art. 15

Norma Transitoria

Nella fase di transizione, fino a che il sistema non andrà a regime, il processo seguirà un programma di implementazione progressiva e modulare.

Tale necessità è dettata dall’esigenza di strutturare il sistema sulla realtà aziendale e compatibilmente con le risorse disponibili, lavorando per obiettivi temporali determinati che saranno concordati e formalizzati con la