Art.1

Il Budget è lo strumento con il quale, vengono trasformati piani e programmi aziendali in specifici obiettivi articolati rispetto alla struttura delle responsabilità organizzative ed economiche interne.

Gli obiettivi in esso contenuti vengono definiti nel rispetto di quanto previsto dalla programmazione strategica ed annuale aziendale.

Art. 2

I piani e i programmi aziendali strategici sono contenuti nel piano Attuativo Aziendale (PAA) annuale e pluriennale.

Art. 3

Il budget si articola su diversi livelli:

- Livello Aziendale: si tratta del budget generale d’azienda ed è determinato dalla somma dei budget relativi alle macroarticolazioni organizzative, integrato dal budget della

Direzione Strategica e degli organismi di staff nel quale sono evidenziati i progetti aziendali;

il budget generale si compone di un:

b. patrimoniale

b. finanziario

b. economico

Il Direttore Generale è responsabile del B. Generale dell’Azienda.

- Livello macroarticolazione organizzativa: con tale termine ci si riferisce ad un’aggregazione di strutture complesse autonome coordinate da un responsabile (per es. Distretto o Dipartimento).

Di seguito si fa riferimento a questo livello di responsabilità con il termine Centro di Responsabilità di livello A (CdR A).

Il budget di CdR di livello A è definito dalla somma dei budget di unità operativa integrata dagli obiettivi/progetti gestiti direttamente dal livello superiore.

Tale livello corrisponde al budget delle strutture.

I dirigenti preposti a tali strutture rispondono al Direttore Generale delle risorse e degli obiettivi assegnati Entro il relativo tetto assegnato si esplica l’autonomia gestionale ed organizzativa che andrà specificata all’atto del conferimento dell’incarico e/o all’atto della negoziazione di ogni budget.

Nelle fasi di avvio del processo tale autonomia potrà essere limitata solo ad alcuni aspetti specifici, prima di andare a regime.

Al grado di autonomia corrisponderà il livello ed il tipo di responsabilità legata particolarmente al raggiungimento degli obiettivi di budget ed al corretto uso delle risorse impiegate a tale scopo.

Con provvedimento motivato il D.G. provvede a rimuovere dai rispettivi incarichi i dirigenti responsabili che non abbiano conseguito i risultati previsti dal budget tenendo conto di tutte le situazioni contingenti e, ovviamente, prendendo atto delle valutazioni espresse dal Nucleo di Valutazione e dal Collegio Tecnico.

- Livello di struttura complessa autonoma:

di seguito si fa riferimento al presente livello di responsabilità con il termine Centro di Responsabilità di livello B (CdR B).

Il CdR di livello B rappresenta il livello più analitico auspicabile rispetto al quale viene predisposto, negoziato e formalizzato il documento di budget.

Tali centri saranno individuati dal Piano dei Centri di Responsabilità.

Il budget di tali centri sarà articolato in modo da consentire sia l'adeguata rappresentazione degli aspetti economici sia l’adeguata attribuzione delle responsabilità di gestione e di risultato.

A regime di budget sarà negoziato tra il responsabile del CdR di livello A e quello di livello B con il supporto ritenuto più opportuno e fornito dalla Direzione Generale.

Entro il relativo tetto assegnato si esplica l’autonomia gestionale ed organizzativa che andrà specificata all’atto del conferimento dell’incarico e/o all’atto della negoziazione di ogni budget.

Nelle fasi di avvio del processo tale autonomia potrà essere limitata solo ad alcuni aspetti specifici, prima di andare a regime.

Al grado di autonomia corrisponderà il livello ed il tipo di responsabilità legata particolarmente al raggiungimento degli obiettivi di budget ed al corretto uso delle risorse impiegate a tale scopo.

Con provvedimento motivato il D. G. provvede a rimuovere dai rispettivi incarichi i dirigenti responsabili che non abbiano conseguito i risultati previsti dal budget tenendo conto di tutte le situazioni contingenti e, ovviamente, prendendo atto delle valutazioni espresse dal Nucleo di Valutazione e dal Collegio Tecnico.

- Livello di struttura semplice (a valenza distrettuale/dipartimentale o nell’u.o.):

Di seguito si fa riferimento al presente livello

di responsabilità con il termine Centro di Responsabilità di livello C (CdR C).

Tale livello può comprendere sia le strutture semplici a valenza distrettuale/dipartimentale che quelle a valenza nell’u.o.

Tali strutture potranno essere considerate ai fini del budget solo nel caso in cui ad esse corrisponda una precisa responsabilità e l’assegnazione specifica di risorse (umane e tecniche) a fronte delle quali possa essere negoziato un risultato o obiettivi precisi con i responsabili del CdR di livello A e di livello B.Nella fase di avvio del processo e/o in caso di mancata attivazione delle strutture di tipo  dipartimentale/distrettuale il Direttore Generale potrà negoziare direttamente il budget con i responsabili di livello B e C.

Al fine di supportare la Direzione Generale nel processo decisionale di budget, viene costituito il Comitato Budget, composto da:

- Direttore Generale

- Direttore Amministrativo- Direttore Sanitario

- Responsabile del Controllo di Gestione e/o Controller

- Responsabile per la verifica della qualità

- Membri NAVS

- Eventuali esperti, anche esterni, che la Direzione Generale ritenesse opportuno inserire.

Tale Comitato potrà, su preciso mandato della D.G., gestire le fasinegoziali del budget stesso e le operazioni intermedie fino alla sottoscrizione che comunque avverrà fra D.G. e Responsabile del CdR.

Art. 4

Il budget di CdR di livello B e C è di carattere operativo: si basa sul miglioramento nell’erogazione dei servizi e nell’impiego delle risorse strutturali assegnate (personale, tecnologia e spazi), mediante l’esplicitazione di obiettivi di attività (quali-quantitativi) ed indici di assorbimento di risorse.

Ciascun CdR di livello B e C, congiuntamente alla predisposizione degli obiettivi del budget operativo, può proporre obiettivi che comportano una modificazione delle risorse strutturali (personale, tecnologia e spazi) assegnate.

Tali obiettivi vengono esplicitati separatamente dagli obiettivi operativi, in forma di progetto, in apposite sezioni della scheda di budget (Budget delle Innovazioni).

SEZIONE 2

GESTIONE DEL BUDGET

Art. 5

Al fine di favorire il raggiungimento degli obiettivi di budget è necessario porre in essere un meccanismo che consenta di intervenire sulla gestione.

L’Ufficio Programmazione-Controllo di Gestione e Budget, pertanto, provvede al monitoraggio continuo dei risultati intermedi conseguiti ed il loro sistematico confronto con quelli previsti, e procedere alla stesura almeno trimestrale di un report per ogni CdR, trasmettendone

copia al Centro stesso, ai responsabili di CdR di livello A ed alla Direzione Strategica.

Art. 6

Nell’ipotesi in cui, durante l’esercizio di riferimento, si dovesse verificare una differenza tra risultati effettivi ed attesi, dovuta a cause esterne e non governabili dai centri di Responsabilità e/o dall’Azienda, si rende necessario attivare una fase di revisione degli obiettivi.

La modificazione degli obiettivi di budget in corso d’anno può avvenire nei seguenti modi:

- su iniziativa dei Direttori Amministrativo e Sanitario, per le aree di propria competenza, quando, nell’ambito delle proprie funzioni di controllo, monitoraggio e verifica dei risultati infrannuali rilevano differenze rilevano differenze significative tra obiettivi e risultati effettivi;

- su proposta motivata del Centro di Responsabilità interessato, con comunicazione da inviare entro 15 giorni dal ricevimento del report dei risultati infrannuali conseguiti all’ufficio programmazione, Controllo di Gestione e Budget al fine di attivare il processo di revisione con i responsabili interessati.

Art. 7

La revisione infrannuale del budget è prevista limitatamente alle seguenti situazioni:

a) risultati effettivi di attività/qualità che si scostano in modo significativo dall’obiettivo e, comunque, in direzione opposta rispetto alle attese e/o che comportano una riallocazione interna delle risorse strutturali;

b) indici effettivi di consumo di risorse che si scostano in modo significativo dall’obiettivo e, comunque, in direzione opposta rispetto alle attese;

c) modificazioni significative nelle risorse strutturali (personale, tecnologia e spazi) assegnate ad inizio esercizio;

d) sopravvenuta impossibilità di avviare e/o portare a compimento progetti specifici.

In ogni caso non è possibile, se non su iniziativa della Direzione Strategica, modificare gli obiettivi di budget per fenomeni gestionali relativi all’ultimo trimestre dell’esercizio di riferimento.

La Direzione Strategica potrà attivare iqualunque momento, a fronte di situazioni di previsto squilibrio economico e finanziario, il processo di revisione del budget

SEZIONE 3

IL PROCESSO DI BUDGET

Art. 8

Per processo di budget si intende l’insieme delle regole aziendali che definiscono, in modo esplicito e trasparente, quali passaggi devono essere compiuti per giungere alla formalizzazione degli obiettivi.

Le fasi di sviluppo del processo di budget sono:

Fase 1:

Formulazione e diffusione delle direttive aziendali annuali: indica obiettivi, linee guida, criteri, vincoli e parametri per la formulazione del budget.

Tale documento viene predisposto dalla Direzione Strategica, supportata dall’Ufficio Programmazione, Controllo di Gestione e Budget, e costituisce il momento d’avvio del processo di budget.

Le direttive aziendali vengono rese note a tutti i dirigenti con responsabilità di budget;

Fase 2:

Scomposizione delle direttive aziendali in indirizzi di CdR di livello A e orientamenti in merito alla allocazione delle risorse.

Ciò avviene mediante un confronto diretto che vede impegnata la Direzione Strategica e tutti i responsabili di CdR di livello A.

Al termine della fase 2 deve essere redatto un documento di indirizzo per ciascun CdR di

livello A;

Fase 3:

Coinvolgimento dei CdR di livello B e C, da parte dei responsabili dei CdR di livello A mediante la diffusione delle linee guida di settore con l’invito alla formulazione della proposta di obiettivi utilizzando la scheda di budget, il CdR si avvale del supporto fornito dal Comitato Budget;

Fase 4:

I responsabili di CdR di livello B, nella predisposizione della proposta di obiettivi di budget, coinvolgono tutti gli altri dirigenti del centro stesso.

La sezione della scheda di budget nella quale sono riportati gli obiettivi proposti di area, nucleo e modulo devono riportare, in calce, la firma per presa visione del responsabile dell’articolazione organizzativa interessata.

Fase 5:

Preanalisi delle proposte contenute nella scheda di budget dei CdR di livello B e c da parte dei CdR di livello A, a cui afferiscono gli stessi, al fine di consentire l’analisi complessiva di tutte le proposte di obiettivi e la definizione degli interventi correttivi necessari da concordare con tutti i CdR di livello A.

Fase 7:

Effettuazione degli incontri di budget tra Comitato Budget e i CdR di livello B e responsabile di CdR di livello A per la negoziazione.

I documenti di budget negoziati vengono inviati all’Ufficio Programmazione, Controllo di Gestione e Budget per la predisposizione dei documenti consolidati.

Fase 8:

Analisi, da parte della Direzione Strategica, supportata dal Comitato budget e dall’Ufficio Programmazione Controllo di Gestione e Budget, del budget consolidato, verifica del rispetto delle linee aziendali e dei vincoli di risorse, e predisposizione del consolidato aziendale definitivo;

Fase 9:

Formalizzazione e presentazione del budget all’azienda e alla Regione.

Fase 10:

Le proposte relative al budget delle innovazioni è oggetto di negoziazione successivamente alla comunicazione, da parte della Regione, dei livelli di finanziamento accordati e l’assegnazione dei progetti obiettivo regionali.

Tale operazione potrà quindi avvenire solo ad esercizio avviato e a regime.

L’eventuale avvio di un progetto innovativo comporta l’aggiornamento del budget operativo per l’esercizio di competenza.

Le scadenze temporali del processo di budget sono definite annualmente sulla base dell’omonimo progetto concordato tra Direzione Strategica e Ufficio Programmazione, Controllo di Gestione e Budget.

La proposta di obiettivi di budget viene formulata mediante l’impiego di uno specifico modulo, scheda di budget, messo a punto dall’azienda.

La scheda di budget è articolata in diverse sezioni contenenti le linee guida aziendali (composte da obiettivi, linee guida, criteri, vincoli e parametri per la formulazione del budget), la tavole direzionali (contenenti prospetti di sintesi relativi ad attività, qualità, costo), la scheda di proposta del budget (con la quale il responsabile traduce in numeri le sue idee e le sue previsioni, i suoi obiettivi operativi, e i suoi programmi di innovazione comprensivi dell’analisi di impatto economico), la scheda di sintesi finale con la quale si esplicitano gli obiettivi totali “negoziati” col Comitato di Budget a fronte dei quali verrà valutato il Responsabile e l’u.o., anche ai fini dell’attribuzione della retribuzione di risultato, precedentemente negoziata, e della valutazione gestionale.

SEZIONE 4

NORME TRANSITORIE

Art. 9

In ragione del carattere sperimentale del sistema di budget, è prevista una fase transitoria, prima che il presente regolamento possa essere applicato in tutte le sue articolazioni.

In particolare:

a) nell’eventualità in cui non fossero disponibili report sintetici contenenti tutti i dati di attività e di costo, così come previsto dal sistema di reporting a regime, nella scheda di budget saranno inserite solo le informazioni ad oggi esistenti.

Conseguentemente saranno negoziati obiettivi solo con riferimento a quelle variabili-indicatori di cui sono a disposizione dati quantitativi di supporto alla successiva fase di controllo.

Nel frattempo, l’Ufficio Programmazione,Controllo di Gestione e Budget dovrà porre in essere tutte le procedure necessarie di collegamento con i servizi che gestiscono direttamente attività e fattori produttivi al fine di arrivare, nel più breve tempo possibile, a disporre di una reportistica completa e coerente con il processo di programmazione e controllo.

b) le fasi del processo di budget che prevedono un forte ruolo dei CdR di livello A (predisposizione delle linee guida settoriali, diffuse delle stesse ai CdR di livello B e C e preanalisi delle proposte al fine di verificare la coerenza a livello di CdR di livello a - fasi 2 e 3 e 5),vedranno una partecipazione diretta della

Direzione Strategica (o di suoi delegati) almeno fino a quando non potrà ritenersi concluso il processo di decentramento delle responsabilità livello di struttura e/o macro articolazione organizzativa aziendale.

c) nella fase di primo avvio, il sistema di budget, per essere efficacemente progettato e gestito, richiede il coinvolgimento di tutti gli organismi di staff della direzione.

Per tale motivo, per un periodo di sperimentazione biennale, lo sviluppo del sistema di budget assume valenza di progetto aziendale la cui gestione è affidata ad un Gruppo Tecnico di riferimento costituito dai componenti dell’Ufficio Programmazione, Controllo di Gestione e Budget e dai servizi che ad oggi gestiscono la rilevazione delle attività e dei fattori produttivi,tutti comunque supportati dal NAVS che si porrà in posizione di appoggio e consulenza per una migliore implementazione del sistema.

Ovviamente gli eventuali indicatori finalizzati alla valutazione dell’u.o. e dei responsabili saranno oggetto di negoziazione e informazione tra Direzione Generale, responsabile del controllo di gestione e/o controller da un lato e responsabili stessi dall’altro.

d) la prima sperimentazione del sistema budget farà riferimento agli esercizi 2001 e 2002.

Nel 2001 si provvederà a costituire ed avviare l’ufficio Programmazione- Controllo digestione nel cui ambito verranno individuate le funzioni relative alla gestione del budget.

Fondamentalmente sarà la creazione di un sistema di raccolta e centralizzazione dei dati fondato sulla creazione di un “debito informativo”che dovrà essere soddisfatto periodicamente da tutte le strutture aziendali, ognuna per l’ambito di sua competenza.

La reportistica sarà strutturata su una quantità minima di dati e di informazioni, codificate d’accordo col NAVS, alle quali si aggiungeranno in progress tutte le integrazioni possibili finalizzate ad assumere l’aspetto di conti economici,statistiche, prospetti, istogrammi e quant’altro utile a chiarire gli aspetti economici gestionali legati ai sistemi di controllo ed alla contabilità direzionale.

La scheda di budget, approntata dall’azienda a tale scopo sarà nella prima fase progettata in forma semplificativa al fine di rendere più agevole il processo complessivo.